COMO DIRIGIR Y MOTIVAR


“Si te caes siete veces, levántate ocho” 
(Proverbio Japonés)  

En las organizaciones es muy frecuente encontrar personas desmotivadas en su trabajo, mientras que en su vida privada se ocupan de muchos asuntos, porque normalmente consiguen lo que se proponen. 
La mayoría de los directivos saben muy bien como les gustaría que se comportaran sus colaboradores, pero se esfuerzan poco en explicárselo, porque dan por sentado que estos tienen la obligación de saberlo. 


De igual modo, muchos directivos jamás dicen a sus empleados lo que verdaderamente esperan de ellos; les dejan ir a su aire, para, finalmente, sancionarlos y despedirlos, cuando no alcanzan las metas esperadas. Hacen esto para que se les valore positivamente, pues con ello creen demostrar su capacidad para descubrir a las personas que cometen errores. 

Muchos directivos suponen que el personal de las organizaciones se divide en dos grandes grupos: los triunfadores y los perdedores. Sin embargo, estos mismos responsables suelen desconocer que cada individuo, considerado individualmente, es un triunfador en potencia, si bien muchos van por la vida disfrazados de “perdedores”. 

Para conseguir en las organizaciones Equipos de Alto Rendimiento, pueden seguirse dos estrategias. Una consiste en rodearse de “triunfadores con éxito”, que no son fáciles de encontrar y cuestan mucho dinero; mientras que la otra se orienta a localizar y seleccionar a “triunfadores en potencia”, a los que se adiestra y forma poco a poco. 

Cuando se trabaja con profesionales de reconocido prestigio y experiencia, basta con proporcionarles una Definición de Objetivos y dejarles que actúen por su cuenta. La Definición de Objetivos se convierte así en una herramienta fundamental para conseguir que los empleados experimentados y de altura se comporten productivamente. 

Una buena Definición de Objetivos no debe caber en una sola hoja de papel, para que pueda consultarse frecuentemente. En ella solo se anotarán los objetivos y responsabilidades más importantes, obviando los detalles secundarios y accesorios. 

Por el contrario, para entrenar y capacitar eficazmente a colaboradores con un elevado potencial de crecimiento profesional, que acaban de incorporarse a la organización, tras el Proceso de Selección, es muy importante observarles atentamente durante los primeros días para tratar de “pillarles haciendo algo bien”, y decírselo inmediatamente. La mayoría de los directivos, por el contrario, tienden a elogiar y felicitar a sus colaboradores, solo cuando consiguen hacer las cosas perfectamente, tras un largo y tortuoso periodo de aprendizaje, plagado de aciertos y errores, que nadie reorienta debidamente en su momento. El resultado final de esta estrategia es que la mayoría de los profesionales recién incorporados, no consiguen destrezas ni rendimientos elevados, porque sus superiores solo prestan atención a contabilizar los errores que cometen en su trabajo. 

Las Reprimendas Cortas dan unos excelentes resultados si se aplican inmediatamente tras cometerse un fallo. Muchos directivos, sin embargo, evitan dar las reprimendas merecidas hasta que llega un momento en que se “hartan”, y entonces, cuando ya no pueden mas, arremeten contra el empleado reprochándole todo lo que ha hecho mal hasta la fecha. 

Si en lugar de hacer esto se interviene inmediatamente tras detectarse cada fallo, el profesional que lo recibe puede concentrarse en el comportamiento suyo que requieren corrección, sin que se sienta atacado o confundido. Podrá recibir la reconsideración crítica que se le hace con naturalidad, porque sabe que no se cuestiona su valía como persona. Por ello, no tendrá necesidad de malgastar sus energías en defenderse, sino solo en cambiar cada comportamiento inadecuado que se le señale. 

Cuando se va a dar una reprimenda corta, es imprescindible verificar previamente, y de manera personal, la conducta inadecuada que debe corregirse. De ningún modo debe aplicarse esta técnica, apoyándonos solo en informaciones de otras personas. 

En definitiva, se trata de decirle al interesado lo que ha hecho mal con toda precisión y detalle, expresándole nuestra opinión sobre su conducta inadecuada; recordándole su valía profesional y personal. Si conocemos a la persona y verdaderamente queremos ayudarla a mejorar en su trabajo, la relación cara a cara, e incluso el contacto físico, tienen un poderoso efecto, especialmente si le transmitimos confianza, apoyo y ánimo. 

Definición de objetivos

Esta técnica pretende ordenar y definir con precisión las principales responsabilidades del Puesto. La definición de objetivos no debe contener más de 250 palabras, para que pueda leerse en 1 minuto. El superior dispondrá de una copia y el colaborador de otra. 

La definición de objetivos se aplica solamente a las actividades y funciones claves del puesto. Entre 3 y 6 aproximadamente. Cuando se trabaja en un proyecto especial, también conviene definir los objetivos de este. 

Esta técnica evita las sorpresas continuas, ya que el titular del puesto sabe con precisión lo que se espera de él, siendo responsabilidad del superior el dotar en todo momento de los medios adecuados al puesto, y establecer las normas más convenientes para realizar el trabajo. 

Los problemas, normalmente, surgen cuando se producen desviaciones entre lo que está previsto que suceda y lo que de hecho ocurre en realidad. Si no lo conseguimos, hay que seguir probando nuevas fórmulas hasta que demos con la que lo consiga. Pero la resolución de problemas hemos de hacerla con nuestro propio tiempo, no con el de nuestro superior. 

Es importante releer frecuentemente los objetivos que tenemos marcados, y la marcha de los acontecimientos en relación con ellos, para evitar caer en la rutina y en la pérdida de sentido de para qué hacemos las cosas. 

Elogios

Es extremadamente importante expresara nuestros colaboradores, con alguna regularidad, nuestro sincero deseo de que tengan éxito en la correcta realización de su trabajo y puedan convertirse en motores de la organización. Ello se consigue informándoles de las cosas que hacen bien y que hacen mal. 

Al principio debe seguirse muy de cerca la actividad individual de cada uno, haciendo que nos informen sobre la marcha de su trabajo, a fin de sorprenderlos haciendo algo bien. En lugar de tratar de pillarlos haciendo algo mal, como tradicionalmente sucede, hay que descubrir lo que hacen bien desde el primer momento. 

Cuando detectamos algo bien hecho en su trabajo, se lo decimos personalmente para animarlo. El contacto ha de ser breve e intenso, describiendo con precisión lo que ha hecho bien, y la satisfacción que nos producen los buenos resultados conseguidos. Estas palabras conviene reforzarlas con gestos adecuados y contacto ocular. 

Recibir un elogio contingentemente a la realización de algo bien hecho, es agradable y estimulante. Por el contrario, cuando hemos de esperar varios meses a la Entrevista de Evaluación de Desempeño para recibir este feedback, el efecto no es tan intenso y se diluye. 

Pero tampoco es necesario elogiar constantemente a los colaboradores para que sepan que los estimamos y nos ocupamos de ellos. Cuando se lleva un cierto tiempo recibiendo refuerzos positivos por las cosas que hacemos bien, las personas comienzan a dispensarse autoelogios a sí mismas y se mantienen en forma. El no saber cuando el superior nos suministrará el siguiente refuerzo resulta muy estimulante. 

Reprimendas

Cuando alguien comete un error no hay que dejarlo pasar. Se debe reaccionar con rapidez, y contactar con la persona que lo ha cometido para comprobar los detalles del incidente. Si, en efecto, se trata de un fallo humano subsanable, se le debe decir con precisión lo que ha hecho mal, informándole también de los sentimientos que esto nos ha producido (enojo, ira, frustración, etc.). Transcurridos unos momentos se le recuerda lo competente que es, y el respeto que nos merece como persona y como profesional; motivo por el que no consideramos esta conducta propia de él, por lo que esperamos no vuelva a repetirse. 

 
Las reprimendas se dan tan pronto como se detectan los errores, concretando los detalles de estos al máximo. Como no se pretende atacar a la persona, esta no tiene necesidad de ponerse a la defensiva. Por eso es importante hacerle saber que estamos a su lado, y que le profesamos gran estima.