FRASES DE ÉXITO ->

Es algo simpático de la vida; si rehusamos aceptar nada, excepto lo mejor, a menudo lo obtendremos. –W. Somerset Maugham

El éxito suele estar a tan sólo una idea de distancia. –Frank Tyge

La mayoría de la gente está tan feliz como deciden estarlo. –Abraham Lincoln

La gratitud abre la puerta a la vida plena. Convierte lo que tenemos en suficiente y más. Convierte la negación en aceptación, el caos en orden, la confusión en claridad. Puede convertir una comida en una fiesta, una casa en hogar, un extraño en amigo. La gratitud le da sentido a nuestro pasado, trae paz al hoy y crea una visión para el futuro. –Melody Beattie

Simplemente no seremos las mismas personas en los próximos dos meses si conscientemente damos gracias cada día por la abundancia que hay en nuestra vida. Y habremos puesto en movimiento una antigua ley espiritual: entre más tengamos por lo que estemos agradecidos, más se nos dará. –Sarah Ban Breathnach, Abundancia Sencilla

Entre más celebremos nuestra vida, más habrá en ella que celebrar. –Oprah Winfrey

Las afirmaciones son como recetas para ciertos aspectos de uno mismo que uno quiere cambiar. –Jerry Frankhauser

El ingrediente crítico es levantarnos y hacer algo; es tan sencillo como eso. Mucha gente tiene ideas, pero pocos deciden hacer algo con ellas. No mañana; no la próxima semana, sino hoy. El verdadero emprendedor es un hacedor. –Nolan Bushnell, fundador de Computadoras Atari

El camino a nuestro destino no siempre es en línea recta. Nos vamos por el camino equivocado, nos perdemos, nos devolvemos. Tal vez no importe qué camino tomemos. Tal vez lo que importe sea que tomamos uno. –Barbara Hall, Northern Exposure, Rosebud, 1993

El éxito en la vida no resulta de tener las cartas correctas, sino por jugar adecuadamente las malas. –Joshua Dool

Éxito es el resultado de vivir una vida acorde con los principios eternos. Vive mirando al cielo y descubrirás que la tierra te sostiene. Serafin Contreras.

Si bien hicieres, ¿no serás enaltecido? y si no hicieres bien, el pecado está a la puerta; con todo esto, a ti será su deseo, y tú te enseñorearás de él. Génesis 4:7.

Y si vienes con nosotros, cuando tengamos el bien que el Señor nos ha de hacer, nosotros te haremos bien. Números 10:32.

MARKETING PARA EMPRENDEDORES

Veamos a continuación 10 consejos dedicados a pequeños negocios, consejos que están relacionados con el marketing, y que nos pueden ayudar a aumentar la clientela o las ventas.

1. Especializarse en un solo tipo de producto
El producir u ofrecer un solo tipo de producto o servicio, nos permitirá ser expertos o especialistas en lo que hacemos u ofrecemos y, de ese modo, poder brindar un producto o servicio de buena calidad.

El especializarnos en un solo tipo de producto, también nos permitirá captar más clientes, ya que éstos, al vernos como expertos o especialistas, tendrán una percepción elevada del valor de nuestros productos, y nos elegirán antes que a la competencia.

Incluso, el especializarnos en un tipo de producto nos permitirá aumentar nuestros precios, ya que los consumidores están dispuestos a pagar más si consideran que quien produce u ofrece los productos o servicios, es un especialista en lo que hace.

2. Especializarse en un solo tipo de consumidor
Este consejo es una variación del primero, consiste en dirigir nuestros productos solamente a un determinado tipo de consumidor.

El enfocarnos en un determinado tipo público, nos permitirá especializarnos en él, no permitirá conocer muy bien sus necesidades, gustos, preferencias, costumbres y hábitos; y, de ese modo, poder ofrecer un producto dedicado especialmente a satisfacer dichas necesidades, gustos y preferencias; y diseñar estrategias o tomar decisiones en base a dichas costumbres y hábitos.

3. Crear una identidad
Crear una identidad significa darle un estilo propio a nuestro negocio o a nuestros productos.

Es crear una marca, hace que los consumidores se identifiquen con ella, y la reconozcan en cualquier momento.

Nuestra identidad puede estar basada en alguna diferenciación o característica importante de nuestros productos, en el estilo o la forma en que brindamos nuestros servicios, en los diseños o la combinación de colores que usamos, etc.

4. Ofrecer variedad
Debemos especializarnos en un solo tipo de producto y consumidor, y crear nuestra propia identidad o estilo, pero, a la vez, debemos ofrecer variedad.

Los consumidores siempre buscan variedad, puede que logremos que sean fieles a nuestros productos, pero si con el tiempo dejan de encontrar variedad en ellos, pronto nos dejarán y se irán a la competencia.

Para ofrecer variedad, debemos ofrecer diferentes alternativas y lanzar constantemente nuevos productos, sin que ello signifique cambiar el tipo o estilo de nuestros productos actuales.

5. Escuchar al cliente
Escuchar al cliente es estar permanentemente atentos a sus opiniones, sugerencias, comentarios, quejas o reclamos.

Incluso, debemos procurar buscar dicha información, por ejemplo, haciendo uso de encuestas, crear un buzón de sugerencias, dialogar con ellos y preguntarles cuál es su opinión sobre nuestros productos, llamarlos por teléfono para ver qué tal les fue con su uso, etc.

Ello nos permitirá adaptar nuestros productos a sus necesidades, gustos o preferencias; y nos permitirá saber qué estamos haciendo mal, qué debemos mejorar, qué debemos quitar o cambiar.

6. Conseguir los datos de nuestros clientes y hacer una base de datos
Siempre debemos procurar conseguir los datos de nuestros clientes, datos tales como el nombre, dirección, teléfono, fecha de cumpleaños, correo electrónico.

De ese modo, podremos crear una base de datos que nos ayude a conocer más a nuestros clientes, poder hacerles seguimiento y mantener contactos con ellos.

Por ejemplo, podemos enviarles una tarjeta de agradecimiento, felicitación o saludos y, así, procurar ganar su fidelidad; o podemos enviarle un boletín impreso vía correo postal o un boletín electrónico a su email, sobres nuestras nuevas ofertas o promociones.

Para conseguir sus datos, podemos hacer uso de promociones, por ejemplo, crear un sorteo en donde para participar tengan que ingresar sus datos, o simplemente podemos solicitárselos al momento que adquieran nuestros productos o servicios.

7. Detectar necesidades, gustos o preferencias particulares
Siempre debemos procurar detectar las necesidades, gustos, preferencias, hábitos o costumbres particulares de nuestros clientes.

Ello nos permitirá ofrecer un trato personalizado, por ejemplo, ofrecer un producto especialmente diseñado de acuerdo a los gustos o preferencias particulares de algún cliente.

Para detectar los gustos o preferencias particulares de nuestros clientes, debemos hacerles seguimiento y analizar, por ejemplo, cuáles son los productos que más utilizan, cuáles son sus hábitos de consumo, cuáles sus preferencias de compra, etc.

8. Estar atentos a la competencia
Así como debemos estar siempre atentos a nuestro mercado o público objetivo, también debemos estar siempre atentos a nuestra competencia.

Debemos estar atentos a las estrategias o acciones que realice, así como a la aparición de nuevos competidores.

Dicha información nos permitirá reaccionar rápidamente, diseñando estrategias que nos permitan hacer frente a las suyas, o tomar decisiones que nos permitan contrarrestar o aprovechar sus acciones.

9. Usar testimonios
Siempre que no sea posible, debemos buscar testimonios de clientes satisfechos, para luego usar dichos testimonios como carta de presentación ante otros clientes.

Mientras más sean los testimonios y mientras más conocidos sean los clientes que nos los hagan, mejor impresión causaremos.

Podemos publicar los testimonios, por ejemplo, en nuestros folletos o página web; o simplemente podemos mencionarle a clientes potenciales, los clientes importantes que hayamos atendido así como los servicios que les hayamos brindados.

10. Buscar referidos
Siempre que nos sea posible, debemos procurar que nuestros clientes nos recomienden con otros consumidores.

Una forma de lograr ello es haciendo uso de promociones, por ejemplo, dándole cupones a nuestros clientes para que sean canjeados por personas que ellos haya recomendado.

Siempre debemos idear estrategias que nos permitan ser recomendados, sin embargo, debemos recordar que la mejor forma de lograr que nos recomienden, es brindando un producto o servicio de buena calidad. Compartir en Facebook

2.3. Dominio personal

2.3. Dominio personal de la serie: "Como resolver conflictos"

Dominio personal implica un conocimiento profundo y real de nuestras posibilidades y
limitaciones que permite entender lo que realmente queremos y a tratar de alcanzarlo. Esta actitud personal es fundamental en la solución de problemas. Para entender mejor el significado del dominio personal en la visión y estrategia con que afrontamos los problemas es preciso conocer:

a) Visión personal
La visión personal es el conjunto de metas intrínsecas (metas de autodesarrollo o perfeccionamiento personal o profesional) que guían nuestra conducta.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas secundarias
(obtener más prestigio, más dinero, una casa mejor etc.), es una piedra angular del dominio personal.

Pero visión no es lo mismo que propósito. Porque puede que tengamos una visión muy clara de lo
que pretendemos alcanzar pero no un propósito real y bien definido para obtenerlo. Clarificar la visión no es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso. Esto significa reflexionar sobre la raíz de lo que realmente queremos.

Ejemplo: Quiero una casa en el campo. ¿Por qué quiero una casa en el campo?. Por que me
permitirá disfrutar más de mi tiempo y de mi familia. Lo que realmente queremos en este caso es disfrutar de nuestro tiempo y de nuestra familia, y puede que estemos frustrados porque no
conseguimos esa casa ideal, pero si lo que realmente queremos es disfrutar de nuestro tiempo y
nuestra familia sí podemos hacer cosas para lograrlo.

b) Sostener la tensión creativa

Tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad. Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía creativa.
Llamamos a esta brecha tensión creativa. La tensión creativa:

No implica ninguna sensación en especial, aunque pueda asociarse a estados de estrés o
ansiedad Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visión que está reñida con la
realidad actual.

Ejemplo: deseamos conseguir una categoría profesional mayor pero percibimos una realidad
empresarial muy difícil para lograrla.

La influencia de las emociones (complejos de inferioridad especialmente) pueden llevarnos a rebajar nuestra visión. Es decir, sacrificar el concepto que tenemos de nosotros mismos y renunciar a lo que queremos.

No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra. Las gentes realmente creativas usan la
brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.

El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es una oportunidad para aprender: acerca de imágenes inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que no funcionan como esperábamos, acerca de la nitidez de la visión. Los fracasos no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia.

El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la
realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado. Una visión
precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visión nítida. Si la primera
opción en la búsqueda del dominio personal es la fidelidad a nuestra visión, la segunda opción
fundamental es el compromiso con la verdad.

La persona genuinamente creativa sabe que toda creación se logra trabajando con restricciones. Sin restricciones no hay creación.

c) “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.

Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear o que de veras deseamos.

· La creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos
interesan.
· La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
Estas creencias originan el “conflicto estructural” que provoca que nos alejemos de aquello
que nos interesa.

Las estrategias para afrontar este conflicto son:
· Rebajar nuestra visión: centrarnos en aquello que queramos de verdad y que más
posibilidades de alcanzar tenemos.
· Afrontar el conflicto: prepararnos para cambiar el modo en que buscamos las cosas sin
frustrarnos.
· Fuerza de voluntad: empeño y constancia para conseguir lo que pretendemos.
d) Compromiso con la verdad
Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.

El compromiso con la verdad significa empeño para explorar las maneras en que nos limitamos o
nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías
acerca de por qué las cosas son como son.

Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las
organizaciones.

e) Usando el subconsciente, o no es necesario entender todo Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Todos hemos dominado un
vasto repertorio de tareas “adiestrando” el subconsciente.: Una vez aprendidas, resultan tan
automáticas, tan “subconscientes”, que ni siquiera notamos que las estamos realizando. Pero la
mayoría de nosotros jamás reflexionó sobre cómo dominamos estas aptitudes y cómo podríamos
continuar desarrollando una relación cada vez más honda entre nuestra conciencia normal y el
subconsciente. Aun así, son cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominio personal.

Por ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican alguna forma de “meditación”. Más aún, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración.

Concentrarse en el resultado deseado es una habilidad. Para la mayoría de nosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.

Un útil ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseados consiste en tomas una meta o aspecto de nuestra visión. Primero imaginemos que esa meta se ha alcanzado.

Entonces nos preguntamos: “Si de veras tuviera esto, ¿qué me daría?” A menudo la gente descubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos más profundos” detrás de la meta. El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar comunicación con el subconsciente. Engañarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente tener información precisa acerca de dónde estamos respecto de nuestra visión. El principio de la tensión creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual. El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchas técnicas. Un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de las imágenes y la visualización. [índice: "Cómo resolver conflictos"]

2.4. Cambiar los modelos mentales


Como ya vimos en la primera unidad, la influencia de los modelos mentales en la solución de
problemas y en la toma de decisiones es fundamental de cara al éxito de ambas.
Los principales beneficios de un cambio en nuestros modelos mentales Son:
· Los modelos mentales sólidos conducen a decisiones autónomas para funcionar mejor.
· Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y en una acción más
efectiva.

· La amplitud de modelos mentales conduce a una mayor perspectiva en la solución de
problemas y una mejor adaptación a situaciones cambiantes.
Los pasos que hemos de seguir para modificar nuestros modelos mentales son:

1. Localización de los “brincos de abstracción”. Para localizarlos, primero, hemos de
preguntarnos “¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o
equívoca?” Es importante hacerse esta pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar. Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no
seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión
como una disciplina.

2. Columna izquierda. Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos
mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar
nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.

Consiste en escribir en doble columna lo que pensamos y lo que realmente dijimos en una situación conflictiva para ver la diferencia y la forma de expresión a veces errónea que origina mayores problemas.

La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómo frustramos oportunidades para
el aprendizaje en las situaciones conflictivas.

En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, hablamos con regateos, En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.

Recuerda: No hay un modo “correcto” de manejar situaciones dificultosas, pero es una gran ayuda ver primero cómo mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar las cosas. Aquí es donde la técnica de la columna izquierda puede ser útil. Una vez que veo con mayor claridad mis supuestos y ocultamientos, puedo hacer varias cosas para encauzar la conversación más productivamente.

El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando los personas combinan la
indagación con la persuasión.

Si nuestra intención es persuadir solamente, la meta es ganar la discusión. Cuando se combinan
indagación y persuasión, la meta ya no es ganar la discusión sino hallar la mejor solución a problema.

3. Teoría expuesta y teoría-en-uso: Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos). De lo contrario, podemos creer que hemos “aprendido” algo sólo porque adoptamos un lenguaje o conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya modificado. Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje. La primera pregunta que debemos plantear al afrontar una brecha entre la teoría expuesta y una teoría-en-uso es: “¿De veras valoro la teoría expuesta?” “¿De veras forma parte de mi visión?” Si no hay compromiso con la teoría expuesta, la brecha no representa una tensión entre la realidad y mi visión sino entre la realidad y una opinión que yo expongo.

Las dos actitudes más importantes para el cambio de modelos mentales son:
· Reflexión: disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consciente de la
formación de modelos mentales.

· Indagación: entablar conversaciones donde compartamos abiertamente nuestros puntos de
vista. Se requiere mucha perseverancia para desarrollar estas actitudes, ya que la mayoría de
nosotros hemos automatizado formas de pensamiento que utilizamos inconscientemente y
cuyo cambio resulta muy complejo.

El mejor modo de adquirir estas habilidades consiste en:
1. Tratar de llegar al fondo de los modelos mentales que hemos utilizado y que han generado
problemas.

2. Prepararse para enfrentar emociones fuertes: descubrir que hacemos cosas inútiles, irritantes o burocráticas y, además, la natural frustración por la demora en los resultados que contrasta con nuestra habitual tendencia a buscar soluciones rápidas y de bajo esfuerzo.

3. Cuidado con el entusiasmo y la actitud defensiva: las aplicaciones inmediatas de modelos
mentales que sustituyan a los que han causado problemas son fuente de errores normalmente.

4. Combinar la imaginación con la acción: Además de imaginar el nuevo modelo mental, este ha
de ensayarse para comprender su funcionamiento y aprenderlo. Para evitar que las inferencias
entorpezcan nuestra comprensión de la situación proponemos una serie de métodos que parten de sus modelos mentales revisados y que se utilizan para manejar eficazmente estas situaciones:

PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS ALEGACIONES

1. Exponga sus procesos mentales
· Exponga sus premisas y los datos que le condujeron a ellas
· Explique sus premisas
· Haga explícito su pensamiento
· Explique el contexto de su punto de vista: quienes serán afectados por sus propuestas, cómo
serán afectados y por qué
· De ejemplos de lo que propone
· Mientras habla trate de imaginar la perspectiva de los demás sobre lo que usted propone
· Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los demás
· Aliente a los demás a explorar sus modelos, premisas y datos.
· Absténgase de las actitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Si defiende algo valioso
solo se fortalecerá si se somete al juicio de los demás.
· Revele los detalles que le resulten menos claros. Esta actitud debilita la oposición e invita al
mejoramiento.
· Aún en medio del alegato, escuche con atención e invite a presentar otras perspectivas.

PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS INDAGACIONES
1. Pida a otros que expongan sus procesos mentales
· Acompañe a los demás por la escalera de inferencia s y averigüe que datos utilizan.
· No sea agresivo con su lenguaje y menos con personas que no están acostumbradas a estos
métodos. Sus preguntas no deben inducir actitudes defensivas
· Explique sus razones para la indagación
· Induzca a los demás a explayarse. Averigüe por que dicen lo que dicen.
· Verifique lo que le están pidiendo, que lo sitúen en un contexto o que den ejemplos.
· Verifique si ha comprendido lo que le han dicho
· Preste atención a la nueva comprensión que puede surgir, no se empeñe en destruir la
argumentación del otro ni en promover su propia propuesta.
PROTOCOLO PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL CUAL DISIENTE

· Una vez más pregunte como ha llegado el otro a ese punto de vista
· Cerciórese de haber comprendido bien
· Explore, escuche, presente sus opiniones de forma abierta. Esté alerta al sentido más amplio
que puede surgir de una exposición franca de otros modelos mentales.
· Utilice su columna izquierda como recurso.
· Manifieste sus preocupaciones y aclare porque las tiene.

PROTOCOLO PARA MOMENTOS DE ATASCO

· Admita que hay un atasco y procure superarlo con humor. ( la concentración en los datos
puede guiarlo por la escalera de las inferencias)
· Busque información que le ayude a salir adelante
· Pregunte si hay posibilidades de indagar en equipo.
· Escuche sus ideas y las de los demás como si fuera la primera vez que las oye.
· Considere el modelo mental de otra persona como un fragmento de un rompecabezas más
grande.
· Pregúntese que datos o que lógica podrían mejorar esa perspectiva.
· Pida ayuda al grupo para reelaborar la situación
· No permita un acuerdo sobre el desacuerdo
· Evite promover sus argumentos

El poder de UNA IDEA

Hay un hecho curioso en la vida de Akio Morita (fundador de Sony) que ilustra en forma clara lo que puede hacer una vaga idea y el destino brillante que un pensamiento aislado puede llegar a tener en la mente de un emprendedor exitoso.

Un día, Akio Morita, ve entrar en su oficina a su socio fundador, el ingeniero Masaru Ibuka, con uno de los primeros grabadores estereofónicos que la empresa había creado. Estaba escuchando música a través de unos auriculares conectados al aparato. El equipo era demasiado pesado, pero a su socio le gustaba escuchar música y no soportaba estar sentado haciéndolo, quería llevar su música a todos lados. Este fue el episodio que motivó a Akio Morita para dar comienzo al proyecto que generó uno de los productos más exitosos de Sony, el “Walkman”.

¿Hay alguien que en esa época no haya comprado uno de esos engendros?

Historias de éxito empresarial

Un Negocio RENTABLE como pasatiempo

Alejandro Reyes Rodríguez creció junto al olor y al ruido de las locomotoras, acompañando a su padre maquinista por distintos lugares del país. Para él nunca resultó una obligación eso, sino que más bien le fue creciendo una pasión por todo lo que tenga que ver con los ferrocarriles.

Con su padre ya jubilado, y observando un día su enorme colección de locomotoras de juguete, pensó que quizás existía otra gente con su misma pasión, y que podía crear un ámbito para que puedan encontrar artículos de interés. La Casa del Ferrocarril abrió sus puertas hace unos siete años, con la expectativa de ofrecer a los fanáticos de los trenes, todo tipo de locomotoras y vagones a escala que uno se pueda imaginar.

El éxito encontrado con las locomotoras, lo hicieron a Alejandro abrirse un poco hacia pasiones similares. Hoy, la Casa del Ferrocarril vende también modelos a escala de autos, aviones, autopistas y barcos de marcas como Roco, Atlas, Genesis, Vollmer, Faller, Revell, Tamiya, Testors e Italeri, que son de las más reconocidas en el mercado. De igual forma se pueden encontrar libros, pinturas, maquetas, calcomanías y demás accesorios.

Para Alejandro, el fanatismo que él mismo siente por la cosas que vende, son una de las claves más importantes del éxito de su tienda: “Cuando un cliente llega, se le brinda una asesoría gratuita de modo que no sólo se le venda el producto, sino se le muestra de qué forma puede disfrutarlo mejor”, explica.

Este tipo de negocios tiene la contra de que el público al cual se dirige es muy acotado y de escaso crecimiento, pero por otro lado, también es cierto que la competencia es casi nula y la satisfacción de llevar tu propio hobby a un negocio rentable, vale más que unos cuantos miles de pesos extra.

Historias de éxito empresarial

Historias de éxito empresarial

Historias de éxito empresarial

Historia de éxito Burger King

Historia de cómo surgió el éxito del restaurante de comidas rápidas Burger King

BURGER KING se nació en Miami, Florida, en 1954, por dos emprendedores llamados James McLamore y David Edgerton. Los co-fundadores, quienes tenían una gran experiencia en el negocio de restaurantes antes de lanzarse a crear una empresa colectiva, creían en el sencillo concepto de ofrecer al cliente comida de calidad servida rápidamente, a precios razonables, y en un medio limpio y atractivo.

Desde el primer día, McLamore y Edgerton establecieron la tradición de crear productos innovadores con la administración efectiva de restaurantes. Muchas de sus decisiones han probado ser casi visionarias. Por ejemplo, la decisión que se tomó en 1954 de empacar los productos BURGER KING en papel, se hizo años antes que las cuestiones ambientales se convirtieran en un problema en la industria restaurantera.

En 1957, el WHOPPER se introdujo a un precio de $.37, y se convirtió en un éxito inmediato.”Burger King” descubrió un hecho que sigue siendo verdad hoy en día: Los clientes prefieren el sabor de las hamburguesas a la parrilla de Burger King'.

En la medida que los restaurantes BURGER KING aumentaban en popularidad, McLamore y Edgerton continuaron su expansión. Para 1961, estaban administrando 45 restaurantes por todo Florida y el Sur este de los Estados Unidos.

En 1966 abrió su primera franquicia internacional en Bahamas, aproximadamente el 90 por ciento de los restaurantes de BURGER KING son propiedad y operados por franquiciatarios independientes, muchos de los cuales son propiedad familiar que han estado operando por décadas.

En 1967, BURGER KING, fue adquirida por la compañía Pillsbury con base en Minneapolis. Había 8,000 empleados de BURGER KING trabajando en 274 localidades diferentes, y lo mejor estaba aún por Llegar.BURGER KING, la primera cadena de comida rápida que introdujo comedores, ofreció a sus clientes un auto-servicio que comenzó a funcionar en 1975. Los auto-servicios actualmente representan el 50% del negocio BURGER KING.

En 1989, la compañía Pillsbury, incluida la Corporación BURGER KING, fue adquirida por Grand Metropolitan PLC. GrandMet imprimió un nuevo espíritu, nuevas tecnologías y nuevos conceptos por todo el sistema BURGER KING. Con el apoyo de GrandMet, Burger King continúa su crecimiento en los noventa.

En 2002 BURGER KING pasa a manos de Texas Pacific Group, Bain Capital y Goldman Sachs Partners quienes regresan a lo básico con un enfoque especializado en los productos clave, la organización y la satisfacción al cliente.
Hoy BURGER KING es la segunda cadena más grande de comida rápida después de McDonalds, cuenta con más de 300.000 empleados en 11.000 restaurantes dispersos en más de 65 países, se vende a 15 millones de Clientes en todo el mundo 1.7 billones de WHOPPER al año, lo cual significa más de 4 millones diarias.

El exito de mcdonalds (historia)

Historia de éxito del restaurante McDonald's

McDonald's empieza con dos hermanos emprendedores Richard y Maurice McDonald, quienes abrieron en 1937 el primer restaurante de comidas rápidas en California, posteriormente se trasladaron en 1948 a San Bernardino, California, (EE.UU.). con un hombrecito hamburguesa llamado Speedee como logotipo e incluyendo un menú limitado y un alto volumen de ventas que caracterizaron el éxito del nuevo restaurante.


En 1954, Ray Kroc, un proveedor de la máquina de batidos, sorprendido por la magnitud del pedido de equipos de "multi-mixers" solicitado, visitó el local de los hermanos McDonald y les propuso abrir más locales. Un año más tarde, los hermanos McDonald le otorgaron a Kroc los derechos exclusivos para la comercialización y explotación del negocio de McDonald's.


De esta manera, el 15 de abril de 1955 se inaugura en Des Plaines, Illinois (EEUU) el primer local de McDonald's Corporation. y en julio, el segundo, en Fresno, California. El total de ventas de la compañía es de $193 mil 772. En 1956', agrega 12 restaurantes y en 1957, ya tiene 40.
A partir de ese momento,Kroc hizo de los McDonald's la mayor organización de servicio rápido del mundo basando su éxito en la filosofía operativa del sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.


En 1960, nace Ronald McDonald caracterizado por Willard Scott sobrevivía en una televisión local con su personaje Bozo el payaso, fuente de inspiración para el Krusty el payaso de "Los Simpsons". Según cuenta Scott en su biografía "The Joy of Living", Bozo era uno de los personajes más queridos por los niños americanos de la época, Así, los de McDonald's contactaron a Scott para que Bozo se dejara ver por la apertura del primer restaurante en Alexandria, Virginia: tan solo tres años después, en 1963, el show de Bozo había sido cancelado y los de McDonald's le pidieron a Scott que se inventara otro personaje totalmente nuevo para cubrir su hueco. "Así que me senté y creé a Ronald McDonald's", dice el padre de la criatura en su libro.

En 1961 Ray Kroc compra las acciones de los hermanos McDonald en $2.7 millones. Además, abre la Universidad de la Hamburguesa en un sótano de un restaurante en Illinois y surge el logotipo de los arcos dorados.

En 1965 la cadena celebra su décimo aniversario con la primera oferta pública de acciones a $22.5 cada una. En 1966, McDonald's se registra en la Bolsa de Valores de Nueva York con la clave de cotización MCD.

En 1967 la cadena abrió su primera sucursal fuera de los Estados Unidos en Canadá y Puerto Rico, en 1990 se inauguró el primer McDonald's en Moscú, todo un símbolo de los nuevos tiempos.



McDonald's es una empresa que cambió la forma de hacer los negocios en el mundo. Es una marca basada en la filosofía de Ray Kroc quien impulsó el negocio y tuvo la visión de construir una gran familia de hombres y mujeres que trabajan con todo el mundo para servir al cliente, ofreciéndole una comida de la mejor calidad en forma rápida, en un ambiente limpio y seguro y con una atención amistosa y amable.

En el 2000, McDonald's posee tres marcas nuevas: Donatos (cadena de pizzerías), Chipotle Mexican Grill (comida mexicana para consumidores más acomodados) y Boston Market (cadena de pollos). Según Dennis Lombardi, directivo de la firma, "se están posicionando para ser mucho más flexibles y capaces de responder a las oportunidades del mercado".


En el 2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de 31,000 restaurantes que emplean a más de 1.5 millones de personas.

Estrategias de pensamiento lógico

Como hemos mencionado en la unidad anterior, hay personas que tienen más facilidad para operar lógicamente, otras más creativamente, etc. No se trata de modificar totalmente el estilo propio, sino de ampliar las posibilidades para poder utilizar los otros estilos que no son nuestro fuerte.

Concretamente, para desarrollar el pensamiento lógico es importante utilizar las siguientes estrategias:

• Trazar una línea de pensamiento, un objetivo: ¿De qué estamos hablando?, ¿Qué problema quiero resolver? ¿Qué objetivo tengo? Muchos debates en reuniones de trabajo provocan una enorme pérdida de tiempo y energía porque no se centran en el problema a resolver o en el objetivo de la reunión. ¿Se trata de definir el problema, de delimitar las causas, de encontrar soluciones, de evaluar una propuesta, de llegar a un acuerdo?

• Seguir esa línea de pensamiento, según el objetivo fijado: Está claro lo que buscamos pero, saltamos de un razonamiento a otro, mezclamos informaciones con opiniones, causas con soluciones... En ocasiones se pueden permitir ciertas desviaciones, pero sin perder de vista el objetivo.

• Suspender el juicio mientras busca o recibe información: Uno de los errores más frecuentes es tratar de solucionar problemas o evaluar situaciones sin tener la suficiente información. En cuanto escuchamos o leemos algo nos hacemos un esquema mental antes de haber recibido toda la información. Si la información que vamos recibiendo la encasillamos según este esquema, que puede dar importancia a cosas que no la tienen y despreciar datos vitales, lo que puede conducirnos a conclusiones erróneas. Antes de juzgar si algo es correcto o no, escuche todo el razonamiento, busque la información necesaria, compruebe todos los datos y por último juzgue y evalúe.

• Parar y reflexionar cuando las cosas no están claras: Trate de diferenciar las conclusiones de los razonamientos que se utilizan para fundamentarlas. A veces lo que la gente dice es tan confuso que no sabemos lo que quieren decir, ni a dónde quieren llegar, ni en qué razonamientos se apoyan. En estos casos pregunte: en concreto, ¿qué es lo que propones? Si la conclusión está clara, pero no los razonamientos en que se apoya, pida que se los expliquen.

• Comprobar la validez de los razonamientos para saber si son válidos (validez formal e informal): Debe estar atento a las falacias de los demás y las suyas propias. Ante una conclusión pregúntese: ¿son verdaderos los enunciados de los que parte?, ¿de dónde proviene la conclusión?, ¿los datos nos dan una certeza o probabilidad elevada de que la conclusión es cierta?

• Analizar la argumentación objetivamente: No se deje llevar por las primeras impresiones o la subjetividad. Analice sus emociones y valore en qué medida le están llevando a falsas conclusiones. Los demás también pueden valorar las argumentaciones por razones emocionales, a veces pueden descalificar o aceptar una idea, no por la idea en sí, sino por quién la promueve. Al escuchar un argumento recuerde que los tonos y actitudes de autoridad o de seguridad absoluta pueden provocar impacto en usted pero pueden también estar encubriendo la falta de razones.

En resumen:

• Antes de comenzar establezca su objetivo, ¿a dónde quiero llegar?

• Aunque a veces se desvíe de la “ruta”, no pierda de vista el objetivo hacia el que se encamina.

• Mientras recopila o recibe información evite hacer juicios de valor acerca de esa información.

• Cuando las cosas no estén del todo claras párese y reflexione.

• Compruebe que los razonamientos son válidos.

• Analice los razonamientos objetivamente

2.2. Estrategias de pensamiento sistémico

Vamos a presentar varias estrategias que le permitirán practicar el pensamiento sistémico en su trabajo o en cualquier organización o sistema del que usted forma parte (familia, grupo de amigos, etc.).

• Aclare su posición en el sistema En el trabajo, por ejemplo, usted está en un sistema. Su puesto de trabajo es una célula o un tejido dentro de un organismo. Hágase las siguientes preguntas en el orden indicado.

• Defina su trabajo, ¿cuál es su contribución al resultado global de la empresa?, ¿Cuáles son sus responsabilidades?, ¿Para qué le han contratado?, ¿Para qué le paga su empresa?

• Redefina su esfera de influencia, ¿Quién influye sobre sus resultados?, ¿Sobre quién o quiénes influye usted?

• A partir de aquí, asuma su responsabilidad, aunque usted está mediatizado por el sistema, sus jefes, los compañeros, las decisiones que toma dependen también de usted. El actuar o el no actuar, el callar o el hablar, es su responsabilidad. Pregúntese ¿qué pasaría si hago tal cosa? ¿Qué pasaría si no la hago? ¿Cómo afectaría a los resultados globales el que lo haga o no lo haga?

• Amplíe y profundice su visión Antes de tomar una decisión, busque con detenimiento:

• Las interrelaciones.

• Los procesos de cambio, en vez de las instantáneas. ¿Cuál es el proceso?, ¿Hacia dónde va?, ¿Cuál es la tendencia?

• Las líneas de fuerza subyacentes ¿hay algún proceso de retroacción?, ¿Se está produciendo alguna espiral de crecimiento, por el contrario, se está produciendo algún fenómeno de compensación en las acciones que realiza, algo que anula sus efectos?

No insista en la misma dirección, busque primero cuáles son las tendencias de crecimiento y compensación, la estructura subyacente del juego. Esto le ayudará a comprender mejor el proceso y a poder intervenir más eficazmente en función de todo el sistema.

Le puede ayudar el siguiente esquema:

• Analice la situación: ¿Hay indicios de retroacción?, ¿es compensadora o reforzadora? ¿por qué se produce, qué procesos subyacentes hay detrás? ¿qué efectos produce?

• Debilite las resistencias o compense el crecimiento. Reduzca las respuestas superficiales que sólo postergan la solución adecuada. Piense en maneras globales y generales de debilitar esas resistencias o de compensar ese crecimiento.

• Potencie las actuaciones que verdaderamente solucionan el problema, piense en estrategias, actuaciones, para debilitar las resistencias de la manera en que ha especificado en el apartado anterior, aunque sean estrategias más a medio o largo plazo. En la solución de procesos subyacentes siempre son necesarias varias actuaciones, no existe la “solución mágica y rápida”. Si he decidido que la solución general es que se lo tomen como algo suyo, ¿con qué estrategias concretas a medio y largo plazo puedo producir eso? ¿Puedo, por ejemplo, fomentar que lo elaboren ellos mismos, aunque sea más “lento?”, ¿Plantear juegos de competición al respecto?, ¿Comunicar las ventajas y resultados que están obteniendo otros departamentos que ya lo tienen?, ¿Puedo convencer a los “líderes naturales” del sistema?, etc. [índice: "Cómo resolver conflictos"]

MÉTODOS para la Toma de Decisiones


Decidir consiste en elegir la solución que más se ajuste a lo deseado y con menos riesgo entre dos o más opciones dadas para resolver un problema En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y llevar a cabo acciones. En ocasiones podemos no decidir adecuadamente por falta de tiempo, por no usar toda la información, por no consultar a las personas debidas. En este apartado aprenderemos a tomar buenas decisiones utilizando un razonamiento previo y ordenado.
1. Valoración de las soluciones aportadas

Llegados a este punto, ya tenemos varias alternativas dirigidas a la resolución del problema, éstas han de ser valoradas antes de decidir por alguna de ellas. Hay varios sistemas para valorar dichas soluciones. Nosotros nos centraremos en la valoración utilizando los criterios.

Ejemplo: Tenemos un problema con distintas soluciones. Observamos que: unas serán convencionales y otras novedosas, unas serán más útiles y otras lo serán menos, unas serán más costosas y otras más baratas, unas serán más factibles que otras. En definitiva, estamos estableciendo los criterios de valoración de las distintas alternativas: en el primer caso valoramos la originalidad, en el segundo estimamos la utilidad, en el tercer caso es el coste económico el criterio elegido y en el cuarto la posibilidad de llevarse a cabo. Es importante saber que no todos los criterios tienen la misma importancia, cada uno tiene un peso mayor o menor en la decisión final.
Ejemplo: Sobrepasar el presupuesto económico disponible nos hace rechazar buenas soluciones. En este caso, el criterio económico prima sobre el criterio “originalidad” o “novedad” Cuantos más criterios tengamos mejores valoraciones haremos y por tanto tomaremos mejores
decisiones. En general, los criterios más usados son: efectividad de la solución, costes y plazos de
realización, aceptación por parte de los interesados (usuarios, empleados, etc.)
2. Toma de decisiones

Así pues, hasta ahora ya tenemos los dos primeros pasos para tomar la decisión:

1º Registrar todas las alternativas.
2º Establecer los criterios de valoración. ¿Cuáles son los siguientes pasos?
3º Eliminar las alternativas que claramente no se ajusten a los criterios de obligado cumplimiento.

Ejemplo: no podemos llevar a cabo una solución que sobrepase un “tope” de gastos por muy novedosa que ésta sea. Debemos entonces disponer de alternativas que tengan en cuenta ambos criterios en la medida de lo posible. 4º Asignar un valor a cada alternativa en cada criterio elegido. Por ejemplo:

“Alternativa 0”: no satisface nada al equipo.
“Alternativa 1”: satisface un poco.
“Alternativa 2”: satisface bastante.
“Alternativa 3”: satisface mucho.

5º Teniendo en cuenta que todas las alternativas son válidas, pero no igualmente valiosas, elegimos la alternativa que satisfaga en un grado mayor cada uno de los criterios. Es decir, decidimos.
¿Hay que decidir siempre?

Cuando hay que tomar una decisión hay tendencia a creer que la elección es más limitada de lo que es en realidad, por eso hay que utilizar un enfoque más abierto.
Ejemplo: Tenemos un problema de fatiga de los empleados por exceso de trabajo. Se consideran como alternativas aumentar la plantilla o aumentar la maquinaria.
Utilizando este ejemplo, el enfoque abierto consiste en aceptar que tenemos más de una opción, según los criterios de valoración usados. Las preguntas que tendríamos que hacernos serían:

¿Necesitamos reducir el trabajo por persona? ¿Podemos ampliar la maquinaria? ¿Podemos
aumentar la plantilla y la maquinaria al mismo tiempo? Este ejemplo pretende dejar claro que antes de decidir es importante estar seguros de que durante el proceso de decisión se han considerado todas las alternativas posibles y sus posibles combinaciones. Pero eso sí, antes o después hay que tomar una decisión y aceptar la situación como efectivamente cerrada
Errores habituales en la toma de decisiones:

• Tener una actitud negativa respecto a las soluciones creativas por lealtad a la norma o por
temor a la no aceptación por parte de los superiores
• Improvisar.
• Decidir y retroceder. Tomar una decisión y, al no ser aceptada, volver atrás.
• Creación espontánea de soluciones. Es decir, aparecen antes las soluciones que el
problema.
• Carambola: se desemboca en lo que se pretendía pero por otros cauces. La solución viene
de modo indirecto

ACTITUDES en la toma de Decisiones

Comportamiento de “adhesión”: “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Es decir, escogemos la alternativa sin riesgo, o por lo menos con riesgo conocido, que otras cuyas consecuencias desconocemos.

Comportamiento de “evitación defensiva”: Es imposible encontrar una alternativa sin peligros (conocidos o desconocidos), por lo tanto tomamos una actitud defensiva. En este caso la información puede seguir una de las siguientes alternativas:

Posponer: No hay limitación de tiempo. Se huye de la información que nos obliga a pensar en la
decisión.

“Pasar el muerto”: No hay presión del tiempo y existe la posibilidad de pasar la responsabilidad a otro (jefe, experto, etc.). Buscaríamos aquella información que nos confirme que son los otros quienes tienen que decidir por nosotros.

“Mini-Maxi”: Si no podemos “pasar el muerto” y el tiempo se nos echa encima, normalmente buscamos aquella información que maximiza las ventajas y minimiza los inconvenientes de la alternativa que tenemos que elegir.

Hipervigilancia (parálisis por análisis): Se busca todo tipo de información, no distinguiendo entre la que es objetiva y la que es subjetiva, relevante o irrelevante, favorable o desfavorable, etc. La persona cree que hay presión de tiempo y que debería haber más información concluyente que le ayude a valorar la alternativa

Cuando somos conscientes del riesgo podemos hallar la solución óptima y, si disponemos
de tiempo para encontrarla y evaluarla, buscaremos información objetiva favorable y desfavorable. Estaremos motivados para investigar sobre el riesgo de la acción, la cual analizaremos y seguiremos, modificándola si es necesario. Esta es la actitud que deberemos adoptar siempre a la hora de tomar una decisión.
3. Plan de acción y evaluación

Una vez que se ha tomado la decisión sólo nos queda pasar a la acción, cuyos pasos son:
1. Establecer el tiempo previsto para la consecución de los resultados deseados.
2. Delimitar el objetivo y el límite de tiempo y comunicárselos a las persona interesadas y afectadas por la decisión.

3. Concretar y establecer las tareas de forma gradual.
4. Asignar responsabilidades a cada persona o grupo y hacer hincapié en los resultados
concretos que se espera de ellos.
5. Establecer normas y niveles de calidad de cada tarea.
6. Asignar los recursos (humanos, tiempo, económicos, etc.).
Por otro lado, no podemos olvidar la evaluación, la cual ha de aplicarse al tiempo que la acción. Las
acciones evaluativas sirven para saber:
• si se cumplen los objetivos,
• si hemos empleado el método apropiado,
• si debemos efectuar alguna corrección.
Un error bastante común es la falta de flexibilidad, el negarse a introducir las correcciones indispensables sobre la marcha. Las personas que incurren en este error temen que las correcciones se interpreten como señal de debilidad o como que el plan no era lo suficientemente bueno. Esta actitud es errónea. Aun cuando cabe que una decisión se realice sin tropiezos, una persona prudente ha de planificar por adelantado medidas correctivas que eviten el derroche de recursos preciosos. [índice: "Cómo resolver conflictos"] > SÍGUENOS EN FACEBOOK<